張海濛,余天雯,林琳

隨著中國經濟步入新常態,高歌猛進的房地產業亦告別了黃金十年,進入以穩健、理性、深度價值挖掘為關鍵詞的白銀時代。置身于這一大變革背景之下,地產商們開始了突圍。問題是,企業長期所固化的管理方式并不能從根本上支持變革,往往導致變革轉型收效甚微甚至以失敗告終。

“新時代的競爭優勢越來越多地取決于那些很難復制的無形資產,如領導團隊的才干和符合新時代特點的企業文化。然而,大多數企業還沒有意識到這一點。”

56歲的唐軍是首創置業的總裁,這是一家擁有1600名員工的國有控股地產運營商。唐軍致力于系統化培養人才和構建文化,他相信這將通向適應新形態的現代管理方式,最終幫助公司實現業績與健康的均衡發展。在公司領導團隊能力培養的整個過程中,唐軍做到了全程深度參與,這令27位同期培訓的屬下深感佩服。

“提升領導團隊的能力是我們迫切要補的基礎教育課,只有基礎打扎實了,規模和速度才能上一個新臺階。我的夢想是創造一家既有業績又健康的公眾公司。唯其如此,我們才能充滿活力地適應快速變化的環境。”

在接受《麥肯錫季刊》的訪談中,唐軍向我們講述了在新常態新格局的當下,如何通過領導團隊的能力培養來保障戰略落地,進而帶動業績和健康的平衡提升。我們相信唐軍的思考將會引起很多中國企業領袖的共鳴。

《麥肯錫季刊》:在新的環境之下,很多企業制定了新戰略新愿景,如何保障它的落地?

唐軍:大前提是戰略要正確,戰略的執行和落地則需要管理方式的創新,歸根到底是打造一支高效運作的領導團隊來引領和推動變革。我認為成功取決于制定一個正確的戰略,培養一支有能力的領導團隊,以及構建一套富有生機的企業文化。中國地產業進入了中速發展階段,地產商必須戰略轉型和戰略創新。2013年7月,我們制定了以聚焦為主題的新五年戰略,要用5年時間進入行業20強,目標遠大。當時我必須思考一系列新問題:如何讓大家認同新的目標?怎樣挖掘動力調動個人潛能?怎樣處理個人成長與公司發展的關系?2014年1月,對28位中高層的領導力提升培訓啟動了。6個月之后,成效開始顯現。這次領導力的培養計劃經過精心設計,我們的體驗非常獨特,更收獲了一些預想之外的成果。我常常跟高管們說,領導力的培養有如一件小號外衣,但卻蘊藏著一顆能量巨大的內核。

《麥肯錫季刊》:中國企業對領導力提升的投入在不斷增加,但往往未能取得令人滿意的成效。能否分享一些你們的經驗?

唐軍:我的一個感覺是,中國企業還遠遠沒有意識到培養領導團隊的重要性,個人說了算的老板文化仍然占據主流。在此,我可以分享一些我們建設領導團隊的經驗。

首先要解決誰負責的問題。領導力的培養,一把手必須親自抓,高管團隊必須身體力行。在首創置業整個領導力培養計劃過程中,我始終全程參與,好比一個深度觀察者,在現場實時了解大家的感受,傳達戰略愿景,鼓舞士氣,建立彼此的信任。

其次,設計非常關鍵。我們的經驗表明,領導力的培養應與實際業務相結合,圍繞公司這一階段的整體目標,選擇幾項具有戰略意義的突破性業務,并且中高層需要從早期就參與到項目設計之中。而這些恰恰為很多企業所忽視,導致領導力培養與戰略、業務割裂開來,自然效果不佳。我們的做法是:將新五年戰略目標分解為16個舉措,從中精選4個作為領導力提升的分項目,我們稱之為突破性項目。這樣做的好處是學以致用,一線高管交的“課后作業”有可能立刻被公司采納,解決某個真實的業務問題。與此同時,突破性項目給了高管們展示自身潛能的機會,成為個人發展的動力。

《麥肯錫季刊》:作為企業管理的組成部分,文化價值觀已然成為企業的“標配”,但最終往往流于空洞的口號。企業文化應如何避免走入虛無縹緲、華而不實的誤區?

唐軍:我的體會是文化價值觀是企業發展強大的內在驅動力,是企業成功的文化DNA和軟實力。文化價值觀既需要緊扣企業當下的戰略重點,又需要有長遠的指向性和哲學高度。2003年首創置業在香港聯合交易所主板上市,由此轉變為一家公眾公司。在當時的時代背景和企業的發展階段下提出了目標一致、遵從市場規則、開放透明以及學習創新等特點,首創置業的文化DNA由此奠定。2013年隨著新一輪戰略目標的提出,新文化價值觀體系的構筑也就提到了議事日程。

比較特別的是,新文化價值觀是在領導力培養期間產生的。從一開始它就被視為極其重要的一項戰略舉措。我們挑選了540名員工代表,聯合了眾多外部客戶和商業合作伙伴,通過訪談、壓力測試、數據分析、群策群力、頭腦風暴等多種方和多輪研討,最終提煉出5個詞20個字濃縮為首創全新的核心價值觀。它與企業的愿景和使命共同構成了首創新文化價值觀體系。事實上,新文化價值觀體系與原先的文化價值觀一脈相承,是公司在新時代和發展階段的升級詮釋。

要讓員工覺得企業文化不是掛在墻上的標語,而是看得見聽得到易操作的,需要將它在企業的經營和用人之道鎖定下來,需要將它與個人的行為和發展“捆綁”在一起,這樣才能形成穿透力。首創置業的員工平均年齡只有32歲,傳統的宣貫可能并不適合70后和80后,于是我們做了一些有趣的嘗試激發年輕員工的參與感:把核心價值觀設計成五色花圖標,每一種顏色代表一個詞。它體現在各種創意活動,體現在辦公室的裝修設計上,體現在物質激勵手段和對員工的健康和幸福工作的關愛上,更體現在大家相互信任、協同一致的想法和行動上……

《麥肯錫季刊》:那么,請問您如何衡量領導力項目的成效呢?

唐軍:我們從多個維度進行科學評價。由于領導力培養計劃直接與戰略突破性項目掛鉤,因此它對業績的影響是可衡量的。從2009年起的幾年,我們的規模始終徘徊在100億上下。2013年7月公布了未來五年戰略規劃,接著啟動了中高層領導團隊的能力提升項目。2014年業務規模即由2013年的196億增長到近250億,經營效益居行業領先,每1元人力成本創造的營業收入是36元,高出行業平均水平15個百分點。

另一個指標是觀察參與者的職業發展情況、團隊工作效能和員工敬業度。期間冒出來的優秀苗子,有幾位調任城市公司獨當一面,或在總部承擔更具挑戰的管理工作。中高管的離職率降低,員工敬業度調查評分達到76%,處于高績效地帶。更為難得的是,通過領導力項目,把不同部門和城市公司的高管凝聚起來,對企業未來的戰略目標達成了共識,并塑造了一種協同工作的新方法和新氛圍。

“領導力的培養確保了新戰略得到很好的執行,并且選拔出一批有才干的員工和中層管理者,新的企業文化也在這當中產生了,通過管理行為鎖定下來,層層傳遞到基層。”

總的來說,領導力的培養確保了新戰略得到很好的執行,并且選拔出一批有才干的員工和中層管理者,新的企業文化也在這當中產生了,通過管理行為鎖定下來,層層傳遞到基層。我們的組織整體健康度評分達到了73%,處于全球企業中高位。我們圍繞新愿景,搭建了一個全新的文化生態系統,它從根本上支撐了戰略目標和組織健康的實現。

 

張海濛為麥肯錫全球董事,大中華區組織發展與領導力業務負責人,常駐上海分公司;
余天雯為麥肯錫組織與領導力發展專家,常駐上海分公司;
林琳為《麥肯錫季刊》執行總編。
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