過去十年,可再生能源從利基市場一躍成為炙手可熱的全球產業。在此期間,環境議題頻頻登上各地區乃至全球的首要議程,人們的關注點已從 “可再生能源何時開始發展”轉變為“可再生能源能發展得多快”。受此影響,可再生能源裝機量激增,成本飛速下降,新興經濟體對清潔能源的需求持續攀升,可再生能源行業進入良性發展周期。

隨著行業供應鏈日趨成熟,儲能成本大幅下降,早期對可再生能源發展高成本及電力供應不穩定等的擔憂逐步平息。以北美地區為例,從2012到2018年,陸上風電發電成本由0.072美元/千瓦時降至今日的0.042美元/千瓦時;電池成本也從2013年的650美元/千瓦時下降到了2018年的176美元/千瓦時。麥肯錫預測,未來可再生能源需求有望大幅提升,發電量占比將從今日的25%飛速提升至2035年的51% (見圖1)。

過去,得益于高技術門檻和大規模的政府補貼,可再生能源企業面臨的競爭相對有限,避開了很多市場風險。但今天,激烈的競價上網方式給可再生能源公司帶來了巨大的成本壓力。此外,供應鏈日趨成熟,技術準入門檻大幅下降,新玩家更容易進入市場。一些非傳統的可再生能源玩家,如投資機構和油氣巨頭,正投入大量資金,提升自身的市場地位。

市場環境也日趨復雜。電網的要求日益增高,可再生能源公司需承擔起平衡電網系統的責任,如按需峰谷減產,增加站點儲能能力等。除此之外,可再生能源補貼政策和購電協議(PPA)的收入份額下降,項目商業條款更加嚴格等,也會讓可再生能源公司面臨更多潛在風險(見圖2)。在這個快速發展的行業中,什么才是成功的關鍵,什么樣的玩家才能獲勝呢?

優勝特征

我們認為,在新格局、新挑戰之下,具備以下三大特征的玩家才能立于不敗之地:

一、??????? 卓越價值鏈:可再生能源企業需要優化價值鏈的各個環節,既要充分利用自己的專業知識,又要通過與上下游企業的積極合作提升自身的工程設計和商業運營能力。例如在風場設計中,業主需要通過與設備制造商緊密合作,做到風場選址最優,保證年發電量最大,施工成本最低。在利潤緊縮和經營風險增加的新常態中,營收與成本優化至關重要。

二、??????? 規模化、專業化:公司要提高自身競爭力,既要做大,又要做精。企業一方面要借助規模化緊抓全球市場,另一方面則要通過專業化運營深耕本地市場。

三、??????? 敏捷運營:敏捷(Agile)將是企業應對國際市場周期和技術高速迭代的關鍵。面對市場變化(如某國家/地區出臺有吸引力的可再生能源補貼政策),敏捷型企業可以迅速決策,將資金轉到高價值地帶。

優勝玩家

面對新格局、新挑戰,可再生能源市場格局將發生根本轉變。我們認為,戰略定位明確的三類玩家將占得先機:

一、??????? 可再生能源巨頭,包括EDP Renováveis ,Enel和伊貝德羅拉(Iberdrola)等少數企業。它們通過持續多年的可再生能源投資建立起了規模化和專業化濟體系,年產能普遍超過兩千兆瓦。

二、??????? 區域玩家,如印度的Greenko 等公司。這些企業利用自身在當地的影響力、對區域市場的深刻理解以及與當地決策機構的緊密聯系,贏得了區域市場,但這類公司也仍需擴大規模,以應對行業巨頭帶來的競爭壓力。

三、??????? 專業化的敏捷玩家,如哥本哈根CIP(活躍的可再生能源資產開發和基金管理公司)、Van Oord(海上風電建設)等。這類利基玩家或精通特定技術,或掌握了價值鏈中某個環節的專業知識,藉此搶占利基市場(見圖3)。

縱觀全球其他成熟行業,我們發現類似的行業發展路徑并不少見。以油氣行業為例,埃克森美孚和殼牌等國際巨頭強力推動了全球油氣市場發展;巴西國家石油公司(Petrobras)和沙特阿美公司(Saudi Aramco)等區域型油氣公司則在各自的區域市場上蓬勃發展;而哈里伯頓和斯倫貝謝等專業公司則為整個市場發展畫龍點睛。

優勝策略

可再生能源企業的成敗將很大程度上取決于它們如何順應行業發展路徑,優勝玩家需要專注于以下五個方面:

一、??????? 建立規模化、全球化的運營體系。在企業向全球市場進軍之時,建立先進的運營模式是企業能否收獲規模化成果的關鍵所在。先進的規模化、全球化運營體系應能跨越地區、時區和文化界限。在國際競標中,如果企業能充分利用自身對國際能源政策和監管機制的深刻理解,再結合當地法規和市場狀況,便能大幅提高自身競爭力。在全球化運營體系下,優勝玩家要確保資金最優調配,需建立優秀的資產分配和管理能力。

二、開發靈活的運營和交付模型。企業應針對價值鏈的不同環節,開發靈活的模型,快速決策,方能在激烈競爭的新格局中立于不敗之地。這些模型包括,內部生產/第三方外包決策;明確上下游合作企業角色、能力的認知模型;工程現場安裝、生產、維護的精益模型;以及老化資本的運營模型等。

三、推動技術革新和數字化。企業可以通過技術革新和數字工具的應用提升自身競爭力。這些創新與數字化應用不僅對全生命周期中可再生能源資產的優化至關重要,還能為企業的管理決策提供有效的數據支撐,幫助企業進行端到端的業務優化。

四、??????? 進行積極的資產管理。為確保充足的資金來源和有競爭力的融資,企業需要制定包括資本循環和結構性金融產品等在內的明確的資產策略。在運營資產的全生命周期中,企業需采取積極的管理方法,包括有計劃的資本回收和舊廠改造等等。

五、??????? 優化財務運營。企業從可再生能源補貼和長期購電協議中的收入占比逐漸減少,市場化電價收入的占比隨之增多,企業需要重新評估其財務架構和項目融資結構中存在的風險,采取措施,從而獲取特定風險指數下的最大產品價值。例如,企業在評估風險之后,將更多電量投入自由市場,以此來增加收入。

 

把握決策時機

除極少數企業無需調整現有戰略之外,大多數公司都要明確自身定位,決定自身要采用上述哪條發展路線,再端到端、全方位地落實。

可再生能源行業巨頭們雖在過去發展迅速,盈利可觀,但是對如何開發全球運營模式,并合理地運用到自己爆發式增長的業務規模上,卻仍處于探索階段。但是即便如此,它們也可借助其在產業全價值鏈上的豐富經驗,及自身的技術、規模經濟和區域間平衡等優勢,較為游刃有余地應對這些挑戰。

對區域玩家來說,唯一的生存之道就是通過自身的本地關系網開發出獨特的競爭優勢。它們在特定區域的價值鏈中占據一定優勢,但為了應對行業周期,仍需充分地規模化。

對專業化的敏捷玩家來說,利用其獨特的技術占領細分市場至關重要。它們受益于行業上行周期,但接下來必須找到一個可持續的盈利模式。

而對于其他企業來說,如不采取行動,未來或將陷入生存困境。它們既無法在規模上與國際巨頭一爭高下,也很難與享有地域優勢的區域玩家和精通技術的專業公司相抗衡。

可再生能源行業已步入全球競爭時代,企業只有找準定位,明確發展愿景,才能在激烈的競爭中占得先機,穩操勝券。

 

關于作者:

David Frankel為麥肯錫全球董事合伙人,常駐美國南加利福尼亞分公司;Florian Kühn為麥肯錫全球董事合伙人,常駐挪威奧斯陸分公司;Raffael Winter 為麥肯錫全球董事合伙人,常駐挪威奧斯陸分公司; 陳嘉文為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;全亮為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;汪小帆為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;許浩為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司。

 

作者感謝Ingmar Ritzenhofen ,Nadine Janecke,陳持平,莫琪, 任劍飛對本文的貢獻。