一段客戶旅程是客戶生命周期中的一段具體而分散的經歷,現今多觸點、多渠道、隨時在線的消費市場讓客戶滿意度不僅依賴于單個觸點、而更關乎客戶端到端體驗,只有透過客戶視角,關注整個客戶旅程,方能真正理解如何大幅提高客戶滿意度。本文多個實例表明客戶旅程表現跟營收、客戶流失率和商品復購率等商業指標之間的相關度遠高于觸點表現,為企業資源在不同客戶旅程優化的投入提供借鑒。

作者:Nicolas MaechlerKevin Neher Robert Park

多數公司認為關注客戶體驗就是關注觸點——客戶借此與企業展開互動,進行單筆交易。這完全在情理之中。它反映了組織結構和問責方式,比較容易融入運營過程。企業希望客戶在接觸其產品、客戶服務、銷售人員或營銷材料時,能對彼此的互動感到滿意。但孤立地關注單一觸點往往會令企業忽視更大、更重要的問題,即客戶的端對端體驗。只有透過客戶視角,關注整個客戶旅程,方能真正理解如何大幅提高客戶滿意度。

客戶旅程包含產品或服務體驗之前、之中和之后的諸多方面。旅程可能比較長,覆蓋了很多渠道和觸點,往往持續數天或數周。引入新客是一個經典案例。此外,解決技術問題、升級產品,或者幫助客戶把服務轉移到新家,也都是類似的例子。我們在研究中發現,如果一家企業無法具體分析所處的情境,無法很好地管理塑造客戶看法的跨職能、端對端體驗,就有可能引發許多負面后果,包括客戶流失、電話數量大幅增加、銷量降低、員工士氣低落等。相比而言,如果能夠在整個旅程中自始至終地為客戶提供最佳體驗,就有望提升客戶滿意度、提高銷量和留存率、降低端對端服務成本、增強員工滿意度等。

如今這個多觸點、多渠道、隨時在線、競爭激烈的消費市場尤其如此。各種新渠道、設備、應用中的潛在客戶互動點呈現爆發式增長,因此,保證所有渠道的服務和體驗完全一致幾乎不可能,除非企業致力于管理整個旅程,而非單一觸點。2015年,我們對7個歐盟電信市場進行了研究,結果表明,消費者的多渠道旅程體驗比單渠道體驗糟糕得多,不論是否是數字化體驗。

觸點問題

以一家媒體公司高管面臨的困境為例。他們的客戶大量流失,市場上可供獲取的新用戶很少,甚至公司最優質的客戶也要花費額外成本去挽留。從經濟角度來看,一位留存客戶兩年內所能帶來的利潤遠高于新客戶。定價、技術和項目選擇等多重原因導致客戶流失在這個競爭激烈的市場中越來越普遍。客戶留存同樣如此。挽留客戶的常見方法眾所周知,比如升級服務、提供折扣,或設立專門的“挽留臺”攔截可能流失的客戶等,但卻成本高昂。

因此,高管們把目光轉向另外一個工具,即客戶體驗。他們想看看提升客戶體驗究竟能否阻止客戶大舉流失。結果出人意料。焦點小組發現,雖然該公司整體的客戶滿意度指標都表現不錯,但很多客戶卻仍然因長期所遭受的糟糕服務和粗劣待遇而選擇離開。一位高管十分不解:“我們多年來一直都在量化客戶滿意度,我們的呼叫中心、現場服務和網站體驗等,每一項分數都從未低于90%。我們的服務很棒!但怎么會這樣?”

隨著公司領導的深入調查,他們發現了一項更為復雜的問題。大多數客戶確實覺得單次通話或實地訪問等單一服務互動不錯,但事實上,他們大多不太關心這些單一的觸點活動。促使他們離開的真正原因是,該公司長期以來都忽略了對多個觸點、多個渠道客戶整體體驗的調查與管理。

以引入新客為例,這段旅程通常持續約3個月,平均要打9個電話,技術人員要進行一次上門訪問,且須多次網絡或郵件互動。客戶對單一觸點的滿意度不低于90%,但對整個旅程的平均滿意度卻下降了約40%。單一觸點并沒有什么問題,但整個新客引入流程卻存在問題。

在這一旅程中,客戶的電話多是為了了解產品信息、解決訂單問題或是弄清楚令人費解的賬單。從狹義上講,在上述服務過程中,多數接觸都很不錯,因為員工回答/解決了客戶提出的問題。但是,本該避免的問題卻并未從根本上得到解決,長此以往,客戶的整體體驗必然不佳。在對待客戶體驗中,該公司所采取的觸點導向、指標驅動的思維模式存在很大盲點。

解決這個問題將帶來數億美元的價值,但該公司需采用全新方法,重新思考和管理服務運營,識別和重構最為重要的客戶體驗旅程。

觸點越多越復雜

這家媒體公司遭遇的問題非常普遍,只是多數組織不愿承認,也很難發現罷了。這項挑戰的核心在于服務交付以及各職能部門內部在文化、行為、流程和政策上的孤立性,而企業又不得不依賴這些職能部門來設計和交付服務。很多情況下,這些分散的職能部門也同時負責管理觸點,影響客戶對公司活動的滿意度,例如,跟銷售代表在店內交流,訪問公司網站,或者致電公司呼叫中心詢問問題等。無論是否是因為激勵政策不一致、管理層疏忽大意或是單純的人性使然,管理這些觸點的職能部門都可能長期忽視了客戶的所見(和所想)——即便這些部門都在努力改善客戶體驗。

例如,這家媒體公司以所完成的新銷售量作為銷售代表的考核和獎勵指標,而不是他們通過幫助客戶了解復雜的技術和項目菜單而找到了符合客戶需求的最低價服務。然而,高端設備的復雜定價令人倍感失望,種類繁多的促銷方式令人困惑不已,雜亂無章的項目編排令人不知所措,這些往往會在流程后期引發客戶不滿,同時也是公司呼叫中心各種問題的來源所在。高管們明白,每個分散項目都是一項挑戰,但是,只有當他們采用更廣泛的端對端視角時,他們才能清晰地意識到,即便服務交付鏈的每一個環節看起來都很健康,最終的整體效果也仍可能截然相反。

要解決這個問題,并不能簡單地替換觸點管理和觸點思維。事實上,職能部門所具備的專業知識、效率和洞見都很重要,而觸點仍是形成各種洞見的寶貴來源——在日新月異的數字領域更是如此。相反,企業應承認他們并未自然而然地站在客戶的角度思考整個旅程(至少多數情況下是如此)。他們習慣性地通過職能部門來實現生產率和規模經濟的最大化。他們的著眼點是交易,而不是旅程。

那么,企業應該如何解決這個問題呢?根據我們的經驗,以下6項行動對于管理客戶旅程至關重要(本期的其他文章深入探討了其中幾個主題):

— 后退一步,透過客戶視角認清客戶旅程的本質。
— 理解客戶如何在旅程的各個觸點之間來回切換。
— 預測客戶在旅程各個階段的需求、預期和愿望。
— 了解哪些有用,哪些沒用。
— 設定優先順序,優先彌補關系重大的不足之處,把握最重要的機遇,以改善旅程體驗。
— 著手解決根源問題,并重新設計旅程,以實現更好的端對端客戶體驗。

不同公司在識別旅程、了解績效和重新設計體驗時所花費的時間可能存在很大差異。對于只想在特定旅程中解決幾個突出問題的公司來說,自上而下的問題解決方法就足夠了。但如果企業希望提升整體客戶體驗,自下而上的措施可能就必不可少了,企業需為每段旅程繪制詳細的路線圖,從頭到尾描述整個過程,還要考慮為達成這一目標而采取的后續項目所產生的影響。對很多公司來說,首先應該把運營、營銷、客戶以及競爭研究數據結合起來,借此來了解整個旅程,這是個漫長的過程——有時可能要持續數月之久。但這么做卻很值得;創建一個事實基礎可讓管理層清晰地了解客戶體驗,并據此設定優先事項。

旅程解釋

為更好地了解客戶旅程的運作方式,我們可分別從公司和客戶視角來觀察某項可衡量的常規服務活動,例如產品查詢。公司可能會接到數百萬通詢問其產品的電話,而且每一次通話必須妥善處理。但當客戶數月之后回想起這次體驗時,卻不太可能將這些通話簡單地歸類為“產品問題”。這是因為,每次通話都發生在特定情境之中,理解這些情境正是理解客戶旅程的關鍵所在(見圖1)。

例如,客戶可能是希望搬家之后服務不會中斷,也可能是對合同到期之后的續簽選項感到困惑,又或者是希望解決一個令人憂心的技術問題。能有效管理客戶旅程的公司仍然會在單個交易中盡力取得上佳表現——但其代理人同時也可了解電話所涉及的情境,從而解決困擾客戶的更深層的問題,并創造反饋回路來幫助公司持續改善各種與此次通話有關(甚至是此次通話原因)的上游和下游互動。這比大多數呼叫中心所采用的視角都更為廣闊(請參見側欄《客戶旅程記分卡》)。

與我們溝通的多數高管都已經為理解客戶旅程的概念做好準備,但他們還想知道,完善客戶旅程能否帶來真金白銀的回報。我們每年都會進行跨行業客戶體驗調查,涉及付費電視、零售銀行、汽車保險和其他領域。這項研究表明,完善客戶體驗確實可以帶來真金白銀的回報。在客戶旅程方面表現卓越的公司往往能贏得市場。例如,在保險和電視行業,客戶旅程方面的表現越好,營收增長往往也就越快;事實上,以企業最重要的客戶旅程所獲得的客戶滿意度為標準來衡量,如果滿分是10分,那么滿意度每提高1分,營收增速至少會加快3個百分點(見圖2)。

另外,客戶旅程方面表現優異的公司比觸點方面表現上佳的公司更具競爭優勢;以我們所調查的一個行業為例,客戶旅程滿意度排名前四分之一和后四分之一的公司之間的差距,比在觸點滿意度上排名前四分之一和后四分之一的公司之間的差距大50%。簡而言之,多數公司在觸點方面表現不錯,但在客戶旅程方面表現優異卻能讓一家公司脫穎而出。

客戶旅程記分卡

管理者應該了解一段客戶旅程包含什么:

片段

一段客戶旅程是客戶生命周期中的一段具體而分散的經歷。在店內購買商品這種簡單的活動是客戶旅程中的一個觸點。而先調研、再購買,隨后再在家中安裝和運行,這整個過程才構成了完整的客戶體驗。

端對端體驗

以任何一個單獨的觸點來衡量客戶體驗都是不夠的;重要的是整個旅程中的客戶體驗。經常有企業在具體的觸點滿意度上得分很高,但在整個端對端體驗上的客戶滿意度得分卻低得讓人無法接受。

語言

管理者是否以客戶的方式來描述旅程事件(例如,“升級我的產品或服務”)?還是說他們陷入了公司自己的一套說辭(例如,“運送新設備”)?

渠道

“新產品培訓”旅程通常具備多觸點和多渠道屬性,先訪問網站,然后撥打銷售電話,緊接著是第二次訪問網站,隨后走進門店,之后還有激活或安裝階段的技術幫助電話等。

持續時間

客戶旅程通常比你以為的更長。例如,有線電視行業的培訓旅程可以延續兩三個賬單周期。(前幾個月的多數電話其實都是跟培訓有關的問題和詢問。)

重復

客戶旅程是可以重復的——可在相當比例的客戶中重復。

客戶旅程在提升業績方面為何如此有效?首先,我們的研究表明,借助客戶旅程,客戶更容易預測他們能否達到渴望的結果。在多數行業,對客戶最為重要的三段旅程解釋了超過25%的客戶滿意度。事實上,各個行業的客戶旅程表現跟客戶滿意度之間的相關性都遠高于觸點表現——客戶旅程表現跟營收、客戶流失率和商品復購率等商業指標之間的相關度也遠高于觸點表現。換句話說,提供與眾不同的客戶體驗更有可能激發客戶重復購買、消費更多、推薦給朋友,并能增強客戶忠誠度(見圖3)。

旅程vs.觸點:一些實例

以某家國際保險公司的本地運營案例為例。車險業務是其最大的業務線之一,但這一業務的市場領導地位遭到了老牌企業和市場新秀的共同圍剿。高管們知道,他們必須通過創新來突出產品差異化,也很早就了解到了其碎片化的客戶體驗很成問題:很多客戶都通過經紀人購買保險或進行索賠。車輛因事故而需維修時,通常當地的維修工會負責處理,汽車保險公司很少參與其中。因眾多觸點不受公司掌控,所以這家保險公司很難始終如一且重復不斷地提供高品質體驗。

研究發現,一致且明確的溝通是客戶體驗最重要的元素之一。想要改善體驗,首先應該制定易于閱讀、理解,且方便與競爭對手對比的保險政策。但對客戶來說,有關其車輛維修狀態的問題得到完整及時的解答更為重要。比如,需要更換或維修哪些部分?什么時候能把車開回來?

這項措施表明,客戶在與該保險公司進行互動的過程中,就關涉整個旅程的部分關鍵旅程而言,客戶的重要困惑是有可能解決的。它還揭示出一個增強互動和加深關系的機會。所以,該公司準備為涉及多方的多觸點客戶旅程提供一種端對端溝通的“粘合劑”。

高管們很快用20個現有的客戶案例作為樣本開發了一個原型。公司每天都會追蹤案例進展,并通過電子郵件或短信向客戶提供簡單的更新。公司為每一位發送電子郵件的客戶建立“個人聯系”,充當唯一的聯系來源,并在有重要更新信息(例如完工時間推遲)需要傳達時直接致電客戶。整體而言,公司的每一項努力都是為了在客戶旅程的重要時期與客戶進行個性化溝通。在試點結束之時,該公司吸取了很多經驗教訓,比如什么樣的聯系頻率比較合適、選擇客戶偏愛的渠道有多么重要,以及及時溝通的重要性等。該公

司還學會了如何在不大幅增加成本的情況下擴大服務規模,主要通過在非高峰時段使用未被充分利用的呼叫中心資源來實現。

由此產生的影響十分深遠。客戶旅程的凈推薦值上升了15個百分點,疑難案件則上升了50個點,例如最初試圖維修,但最終卻發現車輛不得不徹底報廢的案件。滿意的客戶給公司發來了感謝信,經紀人和維修工也表示他們跟客戶之間的交易得到了顯著改善,客戶現在獲得的信息也比以前更充分了。

我們再以一家歐洲能源零售商為例,該公司發現客戶對“搬家”旅程特別不滿意,這也是客戶流失的重要原因。公司調度了一個跨職能團隊(服務、銷售、營銷和IT),希望從客戶角度了解旅程中的哪些地方引發了客戶的高度不滿。該團隊發現,為這項基本旅程提供支持的各個職能和部門都表現不佳。

這段旅程設計上的幾個特征導致客戶在搬家時遭遇了不必要的不便和焦慮。例如,客戶必須在搬家前10日內與公司取得聯系,并提交必要的詳細信息,否則,IT系統便無法記錄信息。然而,做事井井有條的客戶可能在搬家前一個月就打電話把一切安排妥當,但最后卻發現自己提交的信息并未被記錄下來。而且,客戶只能通過一種方式與公司取得聯系,即語音通話。

客戶一旦將搬家計劃通知公司,就會收到幾張不同的溝通表格。經過調查,該團隊發現,其中的一些溝通很多余,還有一些則存在矛盾之處。所有這些都會給客戶帶來額外的焦慮和困惑。

事實上,溝通不佳是客戶致電呼叫中心的最主要原因,也是引發客戶不滿的又一個來源。客戶服務代表無法追蹤客戶目前處于搬家旅程的哪個階段。這意味著,客服代表必須把問題移交給幕后團隊做進一步的調查,然后提供問題解決方案。幕后團隊淹沒在相似的請求之中,無法及時為客戶反饋解決方案,自然又會導致呼叫中心接到更多電話——如此循環。

好消息是,該公司第一次明白了用端對端的視角看待客戶旅程的好處,也明白了了解旅程中各個觸點之間如何相互依存的重要性。

該公司迅速設計和部署了幾項改進措施,以解決關鍵問題。經過重新設計,搬家旅程成了這家能源零售公司客戶旅程的特色:客戶現在可以按照自己的需要,靈活地向公司提供搬家信息,還可以選擇電話、網絡或智能手機應用等不同方式與該公司取得聯系;所有必要的溝通目前都會通過一個“搬家工”服務包來進行,保證連貫一致。最后,該公司還在“搬家工”服務包里加入了該地區DIY商店、工匠和餐廳的折扣券,聚集了一批受人歡迎的本地企業(這些企業恰好也是這家能源零售商中小業務部的客戶,因此在所有客戶部門都創造了積極的客戶體驗)。結果怎樣?客戶滿意度較開始時上升了50%,客戶服務成本則減少了15%。員工滿意度增加了20%,而與該旅程有關的流失率則降低了50%以上。

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多數情況下,企業并不會自然而然地站在客戶視角思考客戶旅程。用客戶旅程思維來取代傳統的觸點思維,企業可能要在內部進行自上而下且跨職能的運營和文化轉變。如果企業能夠掌握這一點,便可提高客戶滿意度和員工滿意度,增加營收、降低成本,并獲得持久的競爭優勢。

 

作者:

作者感謝Conor JonesLaird Rawsthorne對本文做出的貢獻。

Nicolas Maechler是麥肯錫全球董事合伙人,常駐巴黎分公司;

Kevin Neher是麥肯錫全球董事合伙人,常駐丹佛分公司;

Robert Park是前麥肯錫咨詢顧問。

本文由蔡李超、王子超翻譯整理。

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